JAL企業情報 - 安全アドバイザリーグループ（安全情報）

【提言の内容とその取り組みについて】

意識改革：自分や家族が乗客だったら

組織改革：孤立文化、閉鎖文化は認めない

安全担当中枢組織：参謀本部とプロスタッフを

「安全文化」は「2.5人称の視点」から生まれる

「安全文化国家」の創造のために

●意識改革：自分や家族が乗客だったら

「誰かがやるだろう」から「自分がやる」に意識を変え、自分の仕事が全体の中でどういう意味を持つのか考える。「自分や家族が乗客だったら」という視点を持つ。

→信頼回復へ向けた、各職場の社員による自主的な活動
［活動の一例］

・	関西空港　横断幕「おおきに」キャンペーン：お客さまへの感謝の気持ちを伝えるために、様々な職種の社員が手作り横断幕を掲げて、出発便をお見送りしました。（2006年4～5月）

・	成田空港　整備士アナウンス活動：お客さまに安心してご利用いただくために、整備が原因で遅延した場合に整備士自らがお客さまにご説明しています。（2006年7月～）

・	神戸空港　全員参加型運動：職種を超えた交流を促すために、ランプ美化運動や挨拶運動など、社員が全員参加できる活動に取り組んでいます。（2006年5月～）

●組織改革：孤立文化、閉鎖文化は認めない

各部門間の閉鎖文化の壁を突き破るために強制的な人事交換を行い、相互視察・情報交換会議などの機会を定期的に設ける。

→ほかの職場を体験する研修
空港スタッフが他空港での業務を相互に体験研修したり、予約・発券に携わるスタッフが空港業務を体験する研修などを実施しています。

●安全担当中枢組織：参謀本部とプロスタッフを

新たに確立する安全中枢組織は、社内から信頼され、リーダーシップを発揮し得る人物をトップに置き、グループ全体の安全にかかわる啓発と教育を推し進める。

→安全推進本部の新設
2006年4月1日、取締役専務が本部長を務める「安全推進本部」を設置しました。安全運航の基盤の再構築に向け、各分野の安全組織やグループ会社との連携を深め、安全性向上施策を支援します。また、グループ全体に共通するトラブルの潜在的要因などについて分析しています。

●事故の教訓：現場と実物は重要な教科書

安全資料センター（仮）を設置し、過去の事故の教訓を風化させず安全確立に活かす。

→安全啓発センターの設置
事故の教訓を風化させてはならないという思いと、安全運航の重要性を再確認する場として、2006年4月24日、

安全啓発センターを開設しました。これを「安全の礎」とし、社会に信頼いただける安全な運航を提供していくための原点としていきます。

●ヒューマンエラー

「相手に正確に伝達できたかどうか」だけでなく「相手がやろうとしていることへの疑問」「自分の考えについて相手の評価」を確認する。

→確認会話事例集の作成と配布
ヒューマンエラーを起こさない会話の仕方、ヒューマンエラーを事故につなげないようにするための確認の仕方を訓練するため、過去の実例をもとに事例集を作成し、グループ社員4万人に配布しました（2006年3月）。現在、運航・整備・客室・空港など各部門の教育教材として活用しています。

●情報は速度と共有で価値が2倍になる

安全中枢組織は情報の収集だけでなく、分析、対策などを現場に速やかに流す。安全担当プロスタッフは過去の情報に精通し、情報を必要とする人に速やかにデータを提示する。

→安全情報の収集と分析
安全上のトラブルが発生した場合は、その部門だけでなく社内の他部門や関連会社でも事例を有効活用できるよう、事実関係と対応策を「Corporate Safety Information」として公開しています（安全情報の水平展開）。

●コミュニケーション：壁を破る言葉を探せ

風通しが悪いということは、安全性を確立する上で重大な阻害要因となる。部門間の交換人事・相互駐在交流・安全対策会議を実施する。

→職種を超えた社員交流の場と活動

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現業部門社員の代表（コミュニケーションリーダー）が、自ら変革のリーダーとしての自覚をもち、さまざまな取り組みをしています。

1	全体ミーティングを開いて、職種を超えた自由闊達な意見を交換しています（2006.2～）。
2	メンバーが発案したスローガン「まず、やろうJAL。」を合言葉に、全国各地域の社員主導で職種間のコミュニケーションを活性化しました（2006.9～）。
3	メンバーがグループ社員から「あしたのJAL」の声を集め、全員が共有できる目標作りを進めています。
4	更なるステップにつなげるため、安全アドバイザリーグループの小松原氏とのパネルディスカッションを実施しました。

・

入社3～6年の若手中堅社員がグループ交流研修を通じて、お互いの仕事内容を理解し、自分の仕事とグループ全体との関係を意識し、仲間との一体感をつくり出しています。

●欠陥発見法：失敗学習は見る眼を豊かにする

エラーは処罰によっては減らない。エラーの申告者が自らの判断や行動を分析して報告し、皆で共有できるように知識化すれば、安全対策に大いに貢献できる。

→「ヒューマンエラーにかかわる取扱い方針」の策定
エラーを積極的に報告できる安全文化を醸成し、再発防止に役立てるため、2007年2月に「十分注意していたにも拘わらず発生したと会社が判断するヒューマンエラーは懲戒の対象としない」方針を策定しました。
→積極的な表彰
各種イレギュラー事例などの分析・報告を行い、知識の共有化と再発防止に寄与した者を表彰しています。
→「失敗事例」の展示
失敗事例の情報を共有化して再発防止に役立てるため、2006年12月から、成田と羽田などの整備地区に破損部品の実物を展示しています。

●誇りと意欲：生きがいは安全確保の源流

過去の栄光に寄りかかる姿勢を捨て、新会社を創業する担い手になったという決意で臨む。計画段階からかかわれば、誰もが愛着を持ってベストの成果をあげようとする。

●「安全文化」は「2.5人称の視点」から生まれる

自分や家族が乗客だったらという「1人称・2人称の視点」では、感情にとらわれて冷静な専門的判断が下せなくなる。乗客のことを考えずに冷静に業務をこなそうとする「乾いた3人称の視点」では、人をモノとして扱うこととなってしまう。「2.5人称の視点」が望まれる。

→「2.5人称の視点」の定着、教育・研修の充実
経営層、管理層、実務層それぞれに応じた教材（ビデオ等）・プログラムによる教育・研修を実施しています。

●「安全文化国家」の創造のために

究極の安全は、利用客、航空会社、行政、そしてメディアの全体で創造していくものである。

→行政との連携

・	運航乗務員が乗員サポート部飛行技術室内のATS（Air Traffic Service）グループに配置され（2006年5月）、各地の管制技術交流会や意見交換会等へ積極的に参加しています。
・	管制官と運航乗務員との相互理解を深めるために、管制官のシミュレーター体験や訓練施設の見学などを実施するとともにセミナーや組織運営研究会に管制官を講師として招いています。
・	今後、新たな官民での検討会の立ち上げも検討しています。